無法有效地與客戶和員工溝通如何解決？建設(shè)項(xiàng)目需要很多人之間的協(xié)調(diào)。作為一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，在有限的項(xiàng)目時(shí)間中，需要與多個(gè)利益相關(guān)者進(jìn)行溝通——包括和客戶討論需求或者向內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解釋工作。當(dāng)這個(gè)需要溝通的次數(shù)乘以每次溝通所需的時(shí)間和工作量，我們得到的結(jié)果往往就是失控的工作量。而且，一次失敗的溝通是會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)的，甚至有可能延誤后續(xù)所有的節(jié)點(diǎn)，所以我們說有效的溝通對(duì)管理建設(shè)項(xiàng)目是至關(guān)重要的。那么工程項(xiàng)目管理軟件具有什么樣的作用呢？工程項(xiàng)目管理軟件，首先會(huì)很大程度上幫助避免低效的工作，例如可以同步優(yōu)化前期項(xiàng)目計(jì)劃，避免工程量出現(xiàn)大幅偏差。重要的項(xiàng)目成本信息和重要文檔，可以實(shí)時(shí)存儲(chǔ)和允許相應(yīng)權(quán)限人員查看，有助于按照項(xiàng)目規(guī)劃的進(jìn)度、質(zhì)量和預(yù)算來交付項(xiàng)目。工程總承包項(xiàng)目的工程量管理是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一。株洲移動(dòng)化工程總承包管理平臺(tái)管理成本

工程總承包項(xiàng)目如何采購(gòu)設(shè)備材料？工程總承包中設(shè)備材料采購(gòu)的管理分為兩個(gè)層次，一是在企業(yè)采購(gòu)部，一是在項(xiàng)目部。一般企業(yè)采購(gòu)管理職能由企業(yè)采購(gòu)部門負(fù)責(zé)。由企業(yè)采購(gòu)部門負(fù)責(zé)的采購(gòu)，可以加強(qiáng)設(shè)備材料采購(gòu)前期的詢價(jià)、標(biāo)書的編制、廠家的資質(zhì)審查、招評(píng)標(biāo)等大量的組織工作，增強(qiáng)采購(gòu)能力，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，保證設(shè)備材料的質(zhì)量，并有利于施工組織，降低管理成本。站在工程整體的立場(chǎng)上看，統(tǒng)籌供需可以使采購(gòu)管理工作貫穿于總承包項(xiàng)目項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，克服分散管理中多層次采購(gòu)、多渠道供料的低效狀態(tài)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了施工管理與采購(gòu)管理職能的分離，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，為工程帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。蘭州移動(dòng)時(shí)代的工程總承包管理平臺(tái)管理質(zhì)量成本計(jì)劃和預(yù)算要基于工程設(shè)計(jì)和施工方案。

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段工作流程：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段的主要工作內(nèi)容包括:收集工程總承包項(xiàng)目信息、分析與篩選項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目等(圖1)。一般由企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門通過公開招投標(biāo)、主動(dòng)來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項(xiàng)目信息。項(xiàng)目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門和技術(shù)支持部門綜合項(xiàng)目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險(xiǎn)因素、建設(shè)周期、市場(chǎng)需求等因素，對(duì)收集的項(xiàng)目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目。之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對(duì)具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，收集項(xiàng)目建設(shè)方、項(xiàng)目背景、有利條件、不利因素等資料。

對(duì)業(yè)主而言，與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)主要有： 合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰。EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等多個(gè)合同簡(jiǎn)化為EPC工程總承包合同，合同主體簡(jiǎn)化，合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰，業(yè)主的建設(shè)過程管理責(zé)任、審計(jì)的工作量和風(fēng)險(xiǎn)源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動(dòng)。 溝通渠道更為直接。EPC 工程總承包模式是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工為一體的承包方式。通過這種將專業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位匯集在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目工作效率和建設(shè)速度，科學(xué)合理分配項(xiàng)目工期，實(shí)現(xiàn)工程優(yōu)化。同時(shí)，由于EPC 工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，需要投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時(shí)需要完成一定深度的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，投標(biāo)單位的投標(biāo)成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報(bào)名、無誠(chéng)意的投標(biāo)行為，一定程度上提高了投標(biāo)的針對(duì)性和有效性。 適宜采用工程總承包模式的項(xiàng)目：建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項(xiàng)目，適宜采用工程總承包方式。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）工程量管理是工程總承包管理的重要部分。

《工程總承包管理辦法》分為4章，包括總則、發(fā)包和承包、項(xiàng)目實(shí)施、附則，共28條，《管理辦法》的適用范圍為房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包活動(dòng)及其監(jiān)督管理，工程總承包范圍為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或者設(shè)計(jì)、施工等階段總承包，工程總承包單位對(duì)質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等負(fù)責(zé)?！豆芾磙k法》要求，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)對(duì)其承包的全部工程質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)負(fù)責(zé)，分包不免除其責(zé)任。工程總承包單位、工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理依法承擔(dān)質(zhì)量終身責(zé)任。在工程總承包項(xiàng)目中，質(zhì)量是基礎(chǔ)的要素之一，直接關(guān)系到工程的安全性和可靠性。衡陽(yáng)移動(dòng)時(shí)代的工程總承包管理平臺(tái)管理施工

成本管理是工程總承包管理的一個(gè)重要方面，其精細(xì)程度直接影響到工程總承包項(xiàng)目的成本控制和管理水平。株洲移動(dòng)化工程總承包管理平臺(tái)管理成本

企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)可以通過打造“八個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)：市場(chǎng)營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)控概管理團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)招標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃工籌管理團(tuán)隊(duì)、施工方案管理團(tuán)隊(duì)、商務(wù)合約管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)資金管理團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)組織管理團(tuán)隊(duì)，工程總承包商務(wù)管理體系由集團(tuán)（局）、公司、總承包項(xiàng)目經(jīng)理部、專業(yè)分包項(xiàng)目部四級(jí)組成，每一級(jí)均設(shè)置商務(wù)合約部，其基礎(chǔ)性工作內(nèi)容是商務(wù)談判、合同管理、成本管理、變更管理、索賠管理和計(jì)量支付，運(yùn)用項(xiàng)目責(zé)任成本管理工具，將項(xiàng)目合同造價(jià)和項(xiàng)目責(zé)任成本區(qū)分開，達(dá)到價(jià)本分離目的株洲移動(dòng)化工程總承包管理平臺(tái)管理成本

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